聯合利華：以品牌戰略為核心競爭力

經過80載歲月的磨練，聯合利華公司如今已經發展成為全球最大的冰淇淋、茶飲料、人造奶油和調味品生產商之一，并且也是全球最大的洗滌、潔膚和護發產品生產商之一。公司2008年全球銷售額約405億歐元，在100個國家和地區設有300多處分支機構，在全球范圍內擁有6個全球研發中心、270個生產基地，總計擁有174000名員工。聯合利華持有全球著名品牌400余個，產品銷售范圍覆蓋150 多個國家和地區。

《財富》雜志2009年世界500強企業排名結果顯示，聯合利華的年營業額為593億美元，實現利潤74億美元，排名比上年前進了1位，為121位。有業內專家認為，聯合利華取得上述佳績得益于公司1999年提出的全球戰略，即實施“增長之路”。其主要內容包括：簡化企業內部經營管理和決策機制；與消費者建立更加廣泛的聯系；資金與技術向優勢品牌集中；探索新的銷售模式與分銷方法；建立區域和世界級的產銷、物流中心；鼓勵創造具有特色的企業文化。此外，聯合利華還確定了“不斷調整和規劃行業范圍、優化產品類別以及打造知名品牌”的三項原則。

　　聯合利華認為，衡量公司發展是否健康的標準有兩個：一是主要品牌的市場占有率和增長率；二是企業銷售額與利潤的同比上升幅度。近年來的業績表明，聯合利華公司已走出了一條“以企業增長為長久目標，以品牌戰略為核心競爭力”的可持續發展之路。

　　要為大眾健美 首先自己“減肥”

　　◇ 在2000余個品牌中篩選出400個核心品牌予以保留

　　◇ 核心品牌在整個公司銷售的占有率超過90％

　　與大多數國際知名企業集團不同的是，聯合利華自創建以來就同時存在兩個母公司，分別設在荷蘭的鹿特丹和英國的倫敦。這兩家公司雖然在法律地位上各自獨立，并且股票分開上市交易，但是運營始終是一個單一的實體。這兩家公司的股東不同，但董事會只有一個。就這樣，聯合利華創業之初經過了一段較長時間的膨脹期。

　　隨著全公司業務領域的不斷擴張和產品種類的不斷派生與繁衍，上世紀90年代初，一個集團、兩個母公司、兩套班子的企業結構逐漸使得集團職責不清、決策緩慢。而過度“肥胖”的規模使全公司逐漸陷入增長乏力的困境。與此同時，產業分散、品牌老化引起的競爭力減弱成為企業發展徘徊不前的主因，企業陷入持續的低迷時期。據悉，當時聯合利華的產品品牌多達2000余個。

　　費哲羅1996年出任聯合利華的全球總裁后，即著手進行大刀闊斧的改革，關閉部分工廠、精簡公司機構、優化產品種類等。尤其是在篩選產品的過程中，逐步淘汰過時的老品牌，兼并和購買新品牌。主要做法有四條：一是“瘦身”。到2002年，聯合利華將計劃建立的130家工廠削減到75家；2003年，聯合利華公司把4個家用護理產品品牌出售給雷曼兄弟公司和Witkoff集團。在2000余個品牌中篩選出400個核心品牌予以保留，改善了品牌在各自價值鏈中間的戰略定位，并將精力集中于市場和促銷方面。而保留下來的那些品牌，都是在某個特定的市場或是地區具有相當競爭力的產品，如和路雪、力士還有奧妙等。通過一系列的品牌清理，聯合利華的品牌組合得到了優化，核心品牌在整個公司銷售的占有率由1999年的75％上升到了2003年的90％，到2008年的95％以上。二是創新。聯合利華在三大洲建立了6個全球研發中心，將精力集中于開發應用多種新技術，并將創新成果轉化到未來的品牌價值中去，以塑造新品牌，更好地滿足消費者的需求。三是收購。為了實現增長目標，2000年和2001年兩年，聯合利華開始了大舉收購，其中2000年用于收購的金額就達到280億美元，聯合利華先是以3.26億美元收購美國的Ben＆Jerry’s冰淇淋，23億美元收購Slim Fast食品，以及243億美元現金收購了美國百仕福公司等。四是企業內部改制。根據2005年2月10日公布的新組織架構，結束長期以來業務部門各自為政的局面，任命集團首席執行官和董事長，各地區公司總裁以及創新、營銷、財務總監，強調統一聯合利華的概念，進行統一的人事、辦公以及財務運營管理。聯合利華中國公司在1999年把14個獨立的合資企業合并為4個由聯合利華控股的公司，改革使企業經營成本下降了20％，管理人員減少了75％。

　　讓品牌出效益 以名牌拓市場

　　◇ 企業80％的銷售額由20％的品牌產品創造

　　◇ 400個品牌年平均增長率可達到4.6％以上

　　進入21世紀的頭一個10年，全球化與國際化市場競爭日益激烈。在聯合利華看來，品牌是公司核心競爭力的最重要組成部分，抓品牌、創名牌的過程就是企業增強核心競爭力的過程。因此，企業有沒有品牌、名牌多不多，就是衡量一個企業核心競爭力的關鍵所在。經過國際金融危機后，聯合利華公司管理層更加清楚地認識到，品牌作為企業核心競爭力體系中最重要組成部分，它是企業文化、核心技術、人力資源等綜合因素薈萃的結晶，著名世界品牌無不包含著豐富而獨特的企業文化。由核心技術打造的名牌產品，往往是品牌的支柱產品。

　　聯合利華對名牌產品有著非常清楚的界定，其名牌產品的標準是：優異的質量和可靠的信譽、有極大的市場吸引力和高附加值；有廣泛的市場規模，或者有潛力發展成為具有較大市場規模的品牌；名牌的生產、銷售理念是建立在對消費者或消費群體深入理解的基礎之上；同時，名牌也要隨著經濟、文化、社會的發展而變化，起到引領消費趨勢和時尚的角色。凡是有國際影響力的品牌，凡是本地化特色鮮明、有市場化發展潛力的，符合以上的標準的品牌都會成為聯合利華的重點關注和精心培育對象。

　　聯合利華公司在篩選400個品牌時花費了很長的時間。聯合利華希望進入高級香水市場，于是早年曾收購了“伊麗莎白雅頓”品牌，并開始對其進行高檔護膚品的研發，嘗試把產品推廣到大眾化市場。但是，直到2000年“伊麗莎白雅頓”的業務增長率仍然只有6％，繼續推動“伊麗莎白雅頓”的再發展與“增長之路”計劃相抵觸。雖然“伊麗莎白雅頓”的經營狀況開始呈現一些新的轉機，但重組或是賣掉這個品牌更加符合聯合利華的整體發展戰略。聯合利華經過慎重選擇，最終將香水品牌“伊麗莎白雅頓”所屬的業務、資產賣給了美國的FFI香水公司。

　　聯合利華還先后購入多個知名品牌，并逐步將其打造為“王牌”產品。2000年購入的百仕福使聯合利華在調味品市場處于全球領先地位。現在家樂暢銷100多個國家，年銷售額達30億歐元。

　　豐富、成熟的企業管理與運營經驗，極大地增強了聯合利華駕馭品牌的能力。例如，在壓縮產業類別、品牌規模的過程中，該公司總結出80％和20％的規律，即企業80％的銷售額通常是由20％的品牌或名牌產品創造出來的這一“黃金(1615.20,-24.60,-1.50%)法則”。

　　在向品牌要效益的工程中，聯合利華十分注意將市場的“全球化”與“當地化”相結合，打破了名牌就一定名貴的傳統定式，聯合利華在印度的品牌經營之道就是最好的詮釋。聯合利華生產的兼具洗衣、洗澡和洗頭多用途的“博潤澤二合一”（Bree）廉價香皂，一舉博得印度消費大眾特別是婦女的青睞，成為平民使用的名牌商品。通過Bree的經驗，聯合利華在研究和確定開發一些全球性新品牌投入市場時，會在新產品的配方、配料甚至廣告和包裝上最大限度地考慮符合當地用戶的品位與習慣。聯合利華所保留的400個品牌年平均增長率可達到4.6％以上，它們均是日用消費品品牌中的佼佼者。